PROCESO DE SELECCIÓN. (II)

El proceso de selección como se puede observar en la figura No. 3.10. consta de las seis etapas siguientes: a) Selección inicial. b) Aplicación de pruebas. c) Entrevista de selección. d) Verificación de datos. e) Entrevista con el superior. f) Examen médico.

PROCESO DE SELECCIÓN. (I)

El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes. El proceso de selección se basa en tres elementos esenciales, la información que brinda: a) Análisis de puestos. Proporciona la descripción de tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto. b) Planes de recursos humanos. Los planes a corto y largo plazo, permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión, y permiten asimismo conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada. c) Candidatos. Son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger. Si se obtienen informes confiables de los análisis de puestos, si los planes de recursos humanos son adecuados y la calidad básica del grupo de solicitantes es alta, el proceso de selección puede llevarse en condiciones óptimas. Hay otros elementos adicionales en el proceso de selección, que también deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, las políticas reclutamiento y selección de la empresa y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad. En la figura No. 3.9. se observa esta situación.

SELECCIÓN DE PERSONAL.

El reclutamiento y la selección del personal son dos fases de un mismo proceso. La empresa recurre al reclutamiento, cuando la demanda de personal es mayor al personal que la empresa tiene en ese momento, o cuando la empresa no tiene personal con las características que requiere el puesto, por lo tanto es necesario introducir personal foráneo. La selección de recursos humanos puede definirse como la elección del individuo adecuado para el puesto adecuado, o en sentido más amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los más adecuados, para ocupar los puestos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal. De esta manera, la selección busca solucionar dos problemas fundamentales:  Adecuación del hombre al puesto.  Eficiencia del hombre en el puesto.

FORMAS DE SOLICITUD.

Las formas de solicitud de empleo cumplen la función de presentar información comparable de los diferentes candidatos. Este aspecto reviste de gran importancia, ya que sólo así se podrá tomar una decisión objetiva. El formulario de solicitud de empleo de COFITEX Ltda. consta de seis partes que son: a) Datos personales. b) Preparación académica. c) Antecedentes laborales. d) Pertenencia a instituciones. e) Referencias personales. f) Autenticidad de la información. En el Anexo A - 5 se presenta un ejemplar del formulario de solicitud de empleo. A este formulario de solicitud, el postulante debe anexar la siguiente documentación: I. Curriculum vitae. II. Fotocopia del carnet de identidad. III. Libreta de servicio militar. IV. Certificado de buena conducta. V. Documentación complementaria.

CANALES DE RECLUTAMIENTO.

Los canales de reclutamiento más usuales los constituyen:  Candidatos espontáneos.  Recomendaciones de los empleados de la empresa.  Anuncios en la prensa.  Carteles o avisos en la puerta de la empresa.  Contactos con Asociaciones profesionales, Universidades, Escuelas, etc.  Contactos con empresas del sector.

EXTERNO.

El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante que no puede ser cubierta por algún empleado actual, la empresa intenta cubrirla con personas extrañas. Si este es el caso, se debe seleccionar algún canal de comunicación para hacer efectivo el deseo de la empresa de contratar personal foráneo.

INTERNO.

El reclutamiento es interno cuando, al presentarse una vacante temporal o permanente, la empresa intentará llenarla mediante la reubicación de los empleados actuales, los cuales pueden ser:  ASCENDIDOS, movimiento vertical.  TRANSFERIDOS, movimiento horizontal.  TRANSFERIDOS CON PROMOCIÓN, movimiento diagonal. El reclutamiento interno exige un intenso y continuo análisis de los siguientes aspectos: a) ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS. b) PLANES DE CARRERA PROFESIONAL. c) Resultados de los PROGRAMAS DE ENTRENAMIENTO Y CAPACITACIÓN. d) Resultados de la EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. e) TABLAS DE REEMPLAZO POTENCIAL actualizado. Si todos estos aspectos son favorables se procede al reclutamiento interno, en caso contrario al reclutamiento externo.

FUENTES DE RECLUTAMIENTO.

Para realizar un reclutamiento efectivo, no podemos abarcar todo el mercado de recursos humanos, es preciso tomar una dirección y establecer los límites. La empresa tomará como fuentes de reclutamiento uno interno y otro externo.

REQUISITOS DEL PUESTO.

Los requisitos del puesto son los conocimientos y aptitudes que debe tener la persona aspirante a un determinado puesto. En el anterior subsistema habíamos realizado el análisis de puestos, dentro del cual se evalúo y describió los puestos, producto del cual se obtuvo el Manual de Organización y Funciones de COFITEX Ltda.

PROCESO DE RECLUTAMIENTO.

El proceso de reclutamiento en sí, se ocupa de tres aspectos: a) Requisitos del puesto. b) Fuentes de reclutamiento. c) Canales de reclutamiento

POLITICAS DE RECLUTAMIENTO.

Las políticas que a continuación se presentan son las normas que la empresa fija en este campo: • POLÍTICA DE PROMOCIÓN INTERNA. Es política de COFITEX Ltda. que los actuales empleados tienen opción preferencial para acceder a un determinado puesto vacante, siempre que figure en las TABLAS DE REEMPLAZO POTENCIAL. • POLÍTICA DE REEMPLAZO TEMPORAL. Es política de COFITEX Ltda. cubrir los puestos vacantes temporales con empleados actuales de la empresa, que hayan desempeñado esas funciones anteriormente en la empresa. • POLÍTICA DE EXIGENCIAS. Es política de COFITEX Ltda. considerar como potenciales candidatos a las personas mayores de edad que presenten la documentación requerida por la empresa.

RECLUTAMIENTO DE PERSONAL.

El reclutamiento es el proceso de identificar y atraer a un grupo de candidatos, de los cuales más tarde se seleccionará a alguno para recibir los ofrecimientos del puesto. El jefe de personal es el reclutador oficial, y es quien debe considerar el entorno en que habrá de moverse. Los límites del entorno se originan en la organización y el medio externo. Los siguientes aspectos son los elementos más importantes:

IDENTIFICACIÓN DE UNA VACANTE.

La identificación de una vacante es la primera etapa del subsistema de provisión de recursos humanos, por que establece los lineamientos para cubrir una vacante. Puede existir un puesto vacante producto de:  SALIDA DEFINITIVA. Por despido, renuncia, jubilación o reducción de personal.  SALIDA TEMPORAL. Por vacaciones, permiso, etc.  PERSONAL INSUFICIENTE. Para la situación presentada, mantenimiento, ventas altas, ampliación, etc. Dependiendo de la situación se redistribuirá o contratará al personal. Las salidas temporales se cubrirán con personal de la empresa de puestos similares o inferiores con capacidad para cubrir estas vacantes, este aspecto se verá más adelante en las Tablas de Reemplazo Potencial. Las salidas definitivas y el personal insuficiente pueden ser cubiertos con personal de la empresa, mediante ascensos o transferencias, o vía contratación de personal. En el cuadro No. 3.12. de la siguiente página se presenta una simulación de requerimientos de personal para cada uno de los puestos, y como ya se dijo anteriormente, la solución para cada caso es diferente y debe analizarse.

SUBSISTEMA DE PROVISIÓN DE RRHH.

La provisión de recursos humanos es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar vacantes. La provisión se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene así un conjunto de solicitantes, del cual saldrán posteriormente los nuevos empleados. El subsistema de provisión de recursos humanos para un mejor tratamiento del tema se abordará en las siguientes tres etapas: a) Identificación de vacante. b) Reclutamiento de personal. c) Selección de personal.

MODELO BASADO EN EL FLUJO DE PERSONAL.

Este modelo intenta caracterizar el flujo del personal hacia adentro de la organización, a través de ella y hacia fuera. La verificación histórica y el acompañamiento de ese flujo permiten una predicción a corto plazo como se vio en el subsistema de pronóstico de recursos humanos. Este modelo se presenta en la figura No. 3.8. Teniendo en cuenta los datos históricos y realizando una proyección de estas variables, este modelo nos permite predecir cuántas personas deberán admitirse para mantener la estabilidad y normal funcionamiento del sistema. Figura No. 3.8. Planificación de RRHH: Modelo de Flujo de Personal

Fuente: Elaboración propia con base en el subsistema de pronóstico de RRHH. Este método es un modelo vegetativo, adecuado para organizaciones estables, es decir, sin planes de expansión ni en proceso de formación, como es el presente caso. Por tal motivo es que no se presenta un ejemplo numérico.

PLANIFICACIÓN DE RRHH.

A través de la planificación de recursos humanos la administración se prepara para disponer del personal adecuado en el momento y la ubicación precisa, para alcanzar los objetivos individuales como los de la empresa. La planificación de recursos humanos es una técnica para determinar en forma sistemática la provisión y demanda de empleados que tendrá la empresa. Al determinar el número y el tipo de empleados que serán necesarios, la jefatura de personal puede planear sus labores de reclutamiento, selección, capacitación y otras más. La planificación de recursos humanos permite suministrar a la empresa el personal adecuado en el momento adecuado. Las ventajas de la planificación de recursos humanos son:  Mejora la utilización de los recursos humanos.  Economiza las contrataciones.  Expande las bases de datos del personal, apoyar otros campos.  Aporta personal más capacitado. Para realizar la planificación de recursos humanos se utilizará el modelo basado en el flujo de personal.

PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El proceso del desarrollo organizacional consta de las siguientes tres partes: 1. RECOLECCIÓN Y ANÁLISIS DE DATOS. Consiste en la determinación e los datos necesarios y los métodos útiles para su recolección al interior de la empresa. La recolección y el análisis de datos incluyen técnicas y métodos para describir el sistema empresarial y las relaciones entre sus elementos o subsistemas y los modos de identificar problemas y temas más importantes. 2. DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL. Esta dirigido principalmente a la solución de problemas. Se busca identificar preocupaciones y problemas, consecuencias, establecer prioridades, meta y objetivos. En el diagnóstico también se verifican las estrategias alternativas y los planes para su implementación. 3. ACCIÓN DE INTERVENCIÓN. La acción de intervención, es la fase de acción planeada en el proceso de desarrollo organizacional. En esta fase se selecciona la intervención más apropiada para solucionar un problema empresarial. La acción de intervención no es la fase final del desarrollo organizacional, puesto que éste es continuo, sino una etapa capaz de facilitar el proceso sobre la base de la continuidad.

PRINCIPIOS BÁSICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

Para entender el desarrollo organizacional es necesario conocer sus principios básicos, los cuales son: a) CULTURA ORGANIZACIONAL. La única manera posible de cambiar las organizaciones es cambiar su cultura, esto es, cambiar los sistemas dentro de los cuales los hombres trabajan y viven. Cultura organizacional significa un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma particular de interacción y de relación de determinada relación. b) CAMBIO ORGANIZACIONAL. El mundo moderno se caracteriza por un ambiente de cambios rápidos, constantes y progresivos. El ambiente general que rodea a las organizaciones es extremadamente dinámico y exige de ellas una gran capacidad de adaptación como condición primordial para sobrevivir. Las transformaciones científicas, tecnológicas, económicas, sociales y políticas, actúan e influyen en el desarrollo y en el éxito de las empresas. c) ADAPTACIÓN Y CAMBIO PERMANENTES. El individuo, el grupo y la organización deben ser sistemas dinámicos y vivos de adaptación, ajuste y reorganización, si quieren sobrevivir en un ambiente de cambios. El cambio organizacional no debe dejarse al azar, debe ser planeado. d) INTERACCIÓN ORGANIZACIÓN - AMBIENTE. Organización y ambiente están en continua y estrecha interacción. Una organización sensible y flexible tiene capacidad y versatilidad para redistribuir con rapidez sus recursos de modo que maximice su adaptación y mejore su rendimiento para alcanzar sus objetivos dentro de un ambiente estable. e) INTERACCIÓN INDIVIDUO - ORGANIZACIÓN. El desarrollo organizacional hace énfasis en el microcomportamiento o comportamiento del individuo. Para llegar al comportamiento empresarial, las normas y los valores de la empresa pueden ser cambiados mediante la modificación de las normas y los valores del individuo. f) OBJETIVOS INDIVIDUALES Y OBJETIVOS ORGANIZACIONALES. El desarrollo organizacional parte de la presuposición de que es plenamente posible el esfuerzo en el sentido de conseguir que las metas de los individuos se integren con los objetivos de la organización, en un plano en que el significado del trabajo sea realmente estimulante y gratificante y conlleve posibilidades de desarrollo personal.

OBJETIVOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

Los principales objetivos del desarrollo organizacional son: • Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la empresa. • Crear un ambiente en que la autoridad designada por la función se incremente por la autoridad basada en el conocimiento y habilidad. • Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y diagonales. • Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfacción en la empresa. • Procurar dar soluciones sinergéticas a los problemas de mayor frecuencia. • Incrementar la responsabilidad individual y grupal en la planeación e implementación.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

El desarrollo organizacional es el cambio intencional y previsto con anticipación. Cuando se habla de entrenamiento y desarrollo, la noción es microscópica y casi siempre individual. En cambio cuando se habla de desarrollo organizacional, la noción es macroscópica y sistemática. Aquí se habla en términos empresariales y globales, y no sólo en términos individuales; se habla a largo plazo, y no a corto ni a mediano plazos. El desarrollo organizacional es un esfuerzo de cambio planeado que involucra a la empresa como una totalidad. El desarrollo organizacional es un programa educativo a largo plazo, orientado a mejorar los procesos de solución de problemas y de renovación de una organización, en particular, mediante una administración que se basa en la colaboración y en la efectividad de la cultura de la empresa, con ayuda de un agente de cambio o catalizador.

PLANEACIÓN DE LA CARRERA PROFESIONAL. (III)

Entre las ventajas que la organización obtiene al poner en práctica estos programas están:  Permite coordinar las estrategias de la empresa con las necesidades del personal. Al ayudar a los empleados a planear su carrera profesional, la empresa puede prepararlos mejor para los puestos que se prevé va a crear la empresa. El resultado puede ser un mejor ajuste de las necesidades de la empresa y del empleado.  Facilita la ubicación. La planeación de la carrera profesional, ayuda a identificar los empleados y los puestos, que podrán tener relevancia a los programas de promoción del personal o programas de desarrollo del personal.  Disminuye la tasa de rotación. Cuando el personal percibe que hay interés en el desarrollo de sus carreras individuales se genera mayor lealtad a la empresa y disminuye la tendencia a abandonar la empresa.  Satisface las necesidades psicológicas del empleado. Al sustituir una vaga percepción de que "debería prepararse para una promoción" por una serie de pasos específicos y concretos, el empleado puede canalizar sus posibles frustraciones hacia una serie de soluciones positivas.

PLANEACIÓN DE LA CARRERA PROFESIONAL. (II)

La empresa en la actualidad no ofrece grandes oportunidades de ir ascendiendo en la estructura de la organización, como se puede observar en la figura No. 3.7., debido a que la empresa y su organización no son grandes. Pero por el natural crecimiento que tienen las empresas, especialmente si este es planificado, se puede tener un plan de carrera profesional como se observa en la figura No. 3.8., donde un trabajador que comienza sus labores en la limpieza y aseo de la planta, tiene más oportunidades de progresar en la estructura de la organización, así como personal y económico.

PLANEACIÓN DE LA CARRERA PROFESIONAL. (I)

La carrera profesional está compuesta por todas las tareas y puestos que desempeña el individuo durante su vida laboral. Que es diferente de la carrera académica, puesto que una persona puede dar los pasos necesarios para obtener un grado en ingeniería, administración de empresas o contaduría pública, sin dar inicio a su carrera profesional. Para algunas personas, los puestos que van consiguiendo son una función del azar, por lo que nunca se plantean la meta de conseguir determinado puesto y sencillamente abrigan la esperanza de progresar algún día. Otras personas planean cuidadosamente la ruta que desean seguir en el curso de sus años productivos y dentro de los parámetros razonables se establecen metas determinadas. Es importante tener en cuenta que el mero hecho que una empresa planeara una carrera profesional no constituye garantía de éxito. Por lo general, el éxito es una función de: a) Desempeño adecuado o sobresaliente. b) Experiencia. c) Educación. d) Trabajo duro.

DESCRIPCIÓN DE PUESTOS.

La aplicación de los resultados de la evaluación de puestos es muy amplia:  Reclutamiento y selección de personal.  Identificación de necesidades de capacitación.  Organización y planeación de la fuerza de trabajo.  Etcétera. Casi todas las actividades se basan en la información que proporciona la evaluación de puestos. La descripción de puestos es el complemento de la evaluación de puestos, puesto que permite: • Elaboración de anuncios, demarcación de mercados de mano de obra, elegir donde debe reclutarse; es una base para el reclutamiento de personal. • Determina el perfil ideal del ocupante del puesto, de acuerdo con el cual se aplicarán las pruebas adecuadas; es una base para la selección de personal. • Suministra el material necesario según el contenido de los programas de capacitación; es una base para la capacitación del personal. • Determina las franjas salariales según la posición de los puestos en la empresa y el nivel de los salarios en el mercado; es una base para la administración de salarios. • Estimular la motivación del personal, para facilitar la evaluación del desempeño. • Minimiza la insalubridad y peligrosidad comunes a ciertos puestos; es una base para la higiene y seguridad industrial. La aplicación de la descripción de puestos se presenta en el Manual de funciones se puede apreciar en el Anexo A - 4.

ETAPA DE EJECUCIÓN.

En esta etapa se recolectan los datos relativos a los puestos que van a analizarse y se redacta el análisis. Los pasos que se han seguido son los siguientes: a) Recolección de los datos sobre los puestos mediante el método de entrevista, con el ocupante del puesto o con el supervisor inmediato. b) Selección de los datos obtenidos. c) Redacción provisional del análisis. d) Corrección y redacción definitiva del análisis de puestos. e) Presentación de la redacción definitiva del análisis de puestos, para la aprobación por los encargados del área. En el cuadro No. 3.11. se presenta una tabla con los resultados que se obtuvieron del análisis de puestos.

ETAPA DE PREPARACIÓN.

En esta etapa se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de trabajo. a) Preparación del material de trabajo. b) Recolección previa de datos, nombres de los ocupantes de los puestos, etc. c) Preparación de un cronograma de trabajo. d) Disposición del ambiente, informes a las gerencias, jefaturas y a todo el personal incluido en el programa de análisis de puestos.

DISEÑO DEL CUESTIONARIO.

El análisis de puestos se realiza solicitando al personal que llene un cuestionario de evaluación de puestos, o que responsa las preguntas relacionadas con todas las indicaciones posibles del cargo, su contenido y sus características. El cuestionario que se ha elaborado para este propósito es amplio, por lo que se puede apreciar en extenso en el Anexo A - 3.

MANUAL DE EVALUACIÓN DE PUESTOS.

Una vez realizado la asignación de puntos a los grados, se procede a definir el significado de cada uno de los factores de evaluación para los diferentes grados antes determinados. El manual de evaluación de puestos es una especie de guía o patrón de comparación entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en puntos. A continuación se presenta una muestra del Manual de Evaluación de Puestos, pero el manual completo se lo puede observar en el Anexo A - 2.

1.	CAPACIDAD.
Tiene que ver con las exigencias y/o potencial general de aptitud a un puesto, requisito que el empleado debe poseer para poder desempeñar el cargo de manera adecuada. Entre los requisitos de capacidad están los siguientes factores de especificaciones: a)     Instrucción general b)    Experiencia c)     Iniciativa e ingenio d)    Criterio e)     Adaptabilidad al cargo
a)	INSTRUCCIÓN GENERAL.
Este factor aprecia los conocimientos necesarios que debe tener la persona  y los conocimientos requeridos o exigidos para desempeñar las tareas que el puesto demanda.
i)	CONOCIMIENTOS NECESARIOS.
Los conocimientos necesarios son estudios que ayudan a simplificar las tareas del puesto de trabajo. Si la persona no posee estos conocimientos puede adquirirlos en los programas de capacitación.
Grado	Descripción	Puntos
A	No necesita ningún conocimiento especial	4
B	Implica el conocimiento básico del sistema operativo D.O.S. y  paquetes de computación como: procesadores de texto y el S.I.P.A., además de inglés básico.	8
C	Comprende el conocimiento del sistema operativo windows, el manejo de hojas electrónicas y base de datos a nivel general, e inglés intermedio.	12
D	Comprende el conocimiento del sistema operativo de red windows NT, el manejo de hojas electrónicas y base de datos a nivel profesional, correo electrónico e inglés fluido.	16

 

iv) ASIGNACIÓN DE PUNTOS A LOS GRADOS.

Después de establecer el número de grados que tendrá cada factor, la siguiente etapa es la asignación de puntos a los grados de los diferentes factores. Al grado más bajo de cada factor (grado A) le corresponde el valor porcentual de cada factor. La asignación de puntos a los grados restantes (B, C, D, ..., X) se efectúa mediante una progresión aritmética, geométrica o arbitraria. En nuestro caso utilizaremos la progresión aritmética que tiende a producir una recta salarial, en tanto que las otras progresiones tienden a producir una curva salarial. Al adoptar la progresión aritmética sobre los factores ya ponderados se obtiene la siguiente tabla de escala de puntos:

Cuadro No. 3.10.

SARH-EP: ESCALA DE PUNTOS

FACTORES		GRADO
		A	B	C	D	E	F
1.	CAPACIDAD	40	80	120	160	200	240
a)	Instrucción general	14	28	42	56	70	84
i)	Conocimientos necesarios	4	8	12	16
ii)	Conocimientos requeridos	10	20	30	40	50	60
b)	Experiencia	10	20	30	40	50	60
i)	Previa en la empresa	6	12	18	24	30	36
ii)	Previa fuera de la empresa	4	8	12	16	20	24
c)	Iniciativa e ingenio	6	12	18	24	30
d)	Criterio	6	12	18	24	30	36
i)	Razonamiento conceptual	3	6	9
ii)	Toma de decisiones	3	6	9	12	15
e)	Adaptabilidad al cargo	4	8	12	16	20	24
i)	Tiempo de adaptación	2	4	6	8	10
ii)	Cargos similares	2	4	6	8
2.	ESFUERZO	25	50	75	100	125	150
a)	Requisitos físicos	18	36	54	72	90	108
i)	Complexión física	12	24	36	48
ii)	Condiciones personales	6	12	18	24
b)	Exigencia mental y/o visual	7	14	21	28	35	42
i)	Concentración	2	4	6	8
ii)	Esfuerzo visual	5	10	15
Continua
Continuación
FACTORES		GRADO
		A	B	C	D	E	F
3.	RESPONSABILIDAD	20	40	60	80	100	120
a)	Responsabilidad en bienes	6	12	18	24	30	36
i)	Responsabilidad en equipo	3	6	9	12
ii)	Responsabilidad en dinero	3	6	9	12
b)	Responsabilidad en tareas y/o proceso	6	12	18	24
c)	Responsabilidad en trabajo de otros	4	8	12	16	20	24
i)	Supervisión inmediata	2	4	6	8
ii)	Supervisión indirecta	2	4	6
d)	Responsabilidad en discreción	2	4
e)	Responsabilidad en contactos con el publico	2	4	6	8	10	12
4.	CONDICIONES DE TRABAJO	15	30	45	60	75	90
a)	Ambiente y posición	9	18	27	36	45	54
i)	Ambiente	4	8	12
ii)	Posición	5	10	15	20
b)	Riesgos y enfermedades	6	12	18	24	30	36
i)	Riesgos	3	6	9	12
ii)	Enfermedades	3	6	9	12

Fuente: Elaboración propia