SITUACIÓN LEGISLATIVA LABORAL.

La obligatoriedad que caracteriza a las normas jurídico-laborales identifica la irrenunciabilidad de los derechos de los trabajadores. El derecho del trabajo procura plena protección a la persona que entrega su fuerza laboral a favor de una determinada prestación. Por lo tanto, la administración de sueldos y salarios debe considerar las normas jurídico-laborales vigentes en el país, para no incurrir en alguna violación a los derechos de los trabajadores.

SITUACIÓN DEL MERCADO LABORAL

La coyuntura económica que atraviesa el país, reflejada a través de la inflación, recesión, costo de vida, etc. establece una situación del mercado de trabajo. La administración de sueldos y salarios busca el equilibrio externo, considerando las remuneraciones del:
 Mercado laboral en el país (industria manufacturera).
 Mercado laboral en Cochabamba.
 Mercado laboral del sector textil nacional.
 Mercado laboral internacional del sector textil.

SITUACIÓN ECONÓMICA EMPRESARIAL.

El desempeño general de la empresa es el principal factor en la administración de sueldos y salarios, reflejado a través de su situación económica y capacidad financiera. La remuneración por encima de esa capacidad económica-financiera puede causar graves daños a la empresa. Y una remuneración mínima puede causar una tasa de rotación de personal elevada. Por lo tanto, se debe buscar un sistema de remuneración que equilibre estas dos situaciones extremas.

Adicionalmente, el sistema de remuneración debe ser justo con los empleados y sus puestos asignados. No debe existir una diferencia extrema entre el puesto de mayor jerarquía y el puesto de menor jerarquía, tampoco esa diferencia debe ser mínima. Por lo tanto esa diferencia debe ser razonable y comprensible, generando en los empleados un sentimiento de justicia salarial.

Los resultados de la Evaluación de Puestos son el mejor punto de partida para la administración de sueldos y salarios, construyendo una Curva Salarial y una Clasificación de Puestos, como se verá más adelante.

COYUNTURA DE LA COMPENSACIÓN.

La administración de sueldos y salarios no puede ser rígida e inflexible, más al contrario debe adaptarse a los tiempos de cambios que se vive y debe tener especial atención a los siguientes factores:

 Situación económica empresarial.
 Situación del mercado laboral.
 Situación legislativa laboral.
 Situación del sindicato.

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS

Con el fin de establecer estructuras de salarios equilibradas, la administración de sueldos y salarios propone alcanzar los siguientes objetivos:

• Remunerar a cada empleado de acuerdo con el puesto que ocupa.
• Recompensar adecuadamente a cada empleado de acuerdo a su desempeño y dedicación.
• Garantizar la equidad interna y externa de los salarios.
• Atraer a los mejores candidatos para cada puesto, de acuerdo a los requisitos exigidos.
• Retener a los empleados actuales.
• Alentar el desempeño sobresaliente del trabajador.
• Controlar los costos e intereses financieros de la empresa.
• Cumplir con las disposiciones legales vigentes.
• Mejorar la eficiencia administrativa de la empresa.

ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS.

Sólo se puede remunerar con justicia y equidad a los ocupantes de un puesto de trabajo si se conoce el valor de ese puesto con relación a los demás y también a la situación del mercado. Como la empresa es un conjunto integrado de puestos en diferentes niveles jerárquicos y en diferentes áreas de especialidad, la administración de sueldos y salarios abarca la organización como un todo, y repercute en todos los niveles y áreas.

En conclusión, la administración de sueldos y salarios es el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la empresa. Estas estructuras de salarios deberán ser equitativas y justas dentro de la propia empresa buscando el equilibrio interno, y con relación a los mismos puestos de otras empresas buscando el equilibrio externo.

SUBSISTEMA DE RETRIBUCIÓN DE RRHH.

Los empleados deben recibir una compensación a cambio de su labor. El término "compensación" incluye aspectos adicionales a los comprendidos en sueldos y salarios. Puede incluir incentivos, beneficios y servicios que ayudan a establecer un vínculo entre los costos laborales y la productividad.

Una amplia gama de beneficios y servicios constituye parte del paquete total de compensaciones que recibe cada trabajador. Todos estos beneficios y servicios deben ajustarse a la legislación del país en general, y a la legislación laboral en particular.

Por lo tanto, el trabajador recibe una compensación directa y otra indirecta, que el subsistema de Retribución de Recursos Humanos lo maneja en los dos subsistemas siguientes:

a) Administración de sueldos y salarios.
b) Planes de beneficios sociales.

ETAPA DE EJECUCIÓN.

En esta etapa de ejecución, se recolectan los datos relativos al rendimiento de los empleados que van a ser evaluados y posterior redacción del informe. Los pasos que se tienen que seguir son los siguientes:

a) Recolección de datos sobre el desempeño del empleado mediante el método de entrevista, con el empleado a ser evaluado y con el jefe inmediato superior.
b) Verificación y selección de los datos obtenidos.
c) Redacción provisional de la evaluación.
d) Corrección y redacción definitiva del informe de la evaluación del desempeño.
e) Presentación de la redacción definitiva del informe de la evaluación del desempeño, para la aprobación por los encargados del área, y su posterior aplicación.

En el cuadro No. 3.25. se presenta una tabla con los resultados que se obtuvieron del análisis de puestos.

ETAPA DE PREPARACIÓN.

En la etapa de preparación se aprestan las personas (tanto evaluadores, como evaluados), los esquemas y los materiales de trabajo. Las actividades consecuentes son:

a) Preparación del material de trabajo (cuestionarios, registros, etc.).
b) Recolección previa de datos, nombres de los ocupantes de los puestos, etc.
c) Preparación de un cronograma de trabajo.
d) Disposición del ambiente; informes a las gerencias, jefaturas y a todo el personal incluido en el programa de evaluación del desempeño.

DISEÑO DEL CUESTIONARIO.

El cuestionario que se ha preparado para la evaluación del desempeño no es tan extenso como el cuestionario para la evaluación de puestos, de todas maneras se encuentra disponible en el Anexo A - 8.

MANUAL DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Una vez realizado la asignación de puntos a los grados y factores, se procede a definir el significado de cada uno de los factores de evaluación para los diferentes grados antes determinados. El manual de evaluación del desempeño es una especie de guía o patrón de comparación entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en puntos. A continuación se presenta una muestra del Manual de Evaluación del Desempeño, pero el manual completo se lo puede observar en el Anexo A - 7.

1. DESEMPEÑO OBJETIVO:
El factor de "desempeño objetivo" busca medir la eficacia del empleado en la ejecución de su trabajo, según la: a)     Cantidad de trabajo. b)    Calidad de trabajo.
CANTIDAD DE TRABAJO
El subfactor de "cantidad de trabajo" esta referido al volumen o cantidad de trabajo ejecutados por el empleado en condiciones normales. Esta comparación se realiza con el objetivo establecido previamente. La cantidad de trabajo realizada por el empleado puede ser:
GRADO	DESCRIPCIÓN	PUNTOS
1	INACEPTABLE. Cuando la cantidad del trabajo ejecutado es superior al 80%, pero inferior al 85% del establecido como meta de trabajo.	18
2	POBRE. Cuando la cantidad del trabajo ejecutado es superior al 85%, pero inferior al 90% del establecido como meta de trabajo.	36
3	ACEPTABLE. Cuando la cantidad del trabajo ejecutado satisface la exigencias de ser superior al 90%, pero inferior al 95% del establecido como meta de trabajo.	54
4	BUENO. Cuando la cantidad del trabajo ejecutado con frecuencia sobrepasa al 95%, pero inferior al 100% del establecido como meta de trabajo.	72
5	EXCELENTE. Cuando la cantidad del trabajo ejecutado siempre sobrepasa las exigencias de ser superior al 100% del establecido como meta de trabajo.	90

ESTABLECIMIENTO DE GRADOS

En la evaluación de puestos realizada anteriormente, se tenía diferentes grados para los subfactores. Para la evaluación del desempeño, se tendrá una única escala de gradación fijada en 5 grados para cada subfactor. Los 5 grados tendrán el siguiente significado:
• GRADO 1 = INACEPTABLE
• GRADO 2 = POBRE
• GRADO 3 = ACEPTABLE
• GRADO 4 = BUENO
• GRADO 5 = EXCELENTE

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN.

Teniendo los datos del mercado, se realiza la tabulación y tratamiento estadístico de los datos para hacer posible la comparación de los mismos con sus propios salarios, con el propósito de verificar sí el esquema es satisfactorio o deben realizarse correcciones.

En el cuadro No. 3.29. se presenta una tabla con los salarios de la mano de obra directa de cinco hilanderías de fibras sintéticas en La Paz, dos en Cochabamba y una en Santa Cruz.

Cuadro No. 3.29.
Resultados de la investigación salarial

PUESTO	EMPRESA	MENOR SALARIO	MAYOR SALARIO	SALARIO MEDIO
OBRERO	HILBO S.A.
OBRERO	TEXTURMAR LTDA.
OBRERO	ILLIMANI LTDA.
OBRERO	HILPAZ LTDA.
OBRERO	COFIL LTDA.
OBRERO	COFITEX LTDA.
OBRERO	SENDTEX LTDA.
OBRERO	TEXTICRUZ LTDA.
SALARIO PROMEDIO

Fuente: Elaboración propia con base en...

 

ASIGNACIÓN DE PUNTOS.

La asignación de puntos a los grados y factores, se realizará mediante una progresión aritmética para producir una recta. Estos valores se observan en el cuadro No. 3.24.

Cuadro No. 3.24.
SARH-ED: Escala de puntos

FACTORES DE EVALUACIÓN	GRADO
	1	2	3	4	5
1. DESEMPEÑO OBJETIVO:	35	70	105	140	175
Cantidad de trabajo	18	36	54	72	90
Calidad del trabajo	17	34	51	68	85
2. DESEMPEÑO DEL PUESTO:	35	70	105	140	175
Conocimiento del puesto	12	24	36	48	60
Esfuerzo	10	20	30	40	50
Responsabilidad	8	16	24	32	40
Condiciones de trabajo	5	10	15	20	25
3. CARACTERISTICAS DEL EMPLEADO:	30	60	90	120	150
Conducta	9	18	27	36	45
Confiabilidad	8	16	24	32	40
Puntualidad	7	14	21	28	35
Potencial (progreso funcional)	6	12	18	24	30
TOTAL	100	200	300	400	500

Fuente: Elaboración propia.